建設業A社の経営改善と組織再生
企業概要
- 業種：建設業（総合建設業）
- 規模：従業員50名
- 経営体制：二代目代表が承継
地域に根差して数十年の歴史を持つ建設会社B社。しかし、収益を上げる内部管理体制に大きな課題を抱えており低収益な状況にありました。
課題
HMCが支援に入った当初、B社には以下のような問題がありました。
- 先代からの負債・係争案件の影響
過去の投資失敗が経営を圧迫し、信用低下を招いていました。 - 予実管理の不徹底と「売上至上主義」
受注を優先するあまり、材料費や下請費用の見積精度が甘く、赤字工事が増加していました。 - 資金繰りの逼迫
大型案件を受注すると、完工までの資金ショートが現実的なリスクとなっていました。
改善策（HMCの支援内容）
HMCは「再生可能な事業基盤を活かしつつ、赤字要因を改善する」ことを基本方針としました。そのため、以下のような改革を実行しました。
1. 予実管理の徹底
- 各工事ごとに収益性を明確化し、受注前に損益をシミュレーション。
- 一定規模以上の案件は必ず実行予算を策定。
- 月次で進捗・収益をモニタリングし、工事別の収益改善に直結させました。
2. 案件選別の強化
- 「採算が取れない案件は受注しない」ルールを導入。
- 特に資金ショートリスクの高い大型案件は回避し、中小規模案件へシフトしました。
3. 収益性の高いセクターへ集中
- 高収益分野にリソースを集中。
- 不採算の大型民間工事は縮小。
4. 組織改革と人材活用
- 管理部門の人員過多・重複を是正し、現場支援に人員を振り分け。
- 女性や多能工の登用を推進し、限られた人員での効率的な体制を構築。
支援後の成果
改善施策を進めた結果、B社には着実な成果が現れました。
工事利益率が大幅改善
収益構造の健全化
- 売上が少なくても利益の出る筋肉質な経営体質へ転換。
資金繰りの安定化
- 中小規模案件中心の体制により、資金ショートリスクが低減。
- 黒字化で工事見合い資金も確保しやすくなり資金繰りも安定。
組織面の変化
- 管理会議や進捗レビューを定期化。
- 現場・管理が一体となった収益改善文化が根付き始めた。
結果として、B社は４期連続黒字を見通せるまでに経営を安定化させました。
まとめ
B社の事例は、「売上至上主義から脱却し、案件別の収益確保に注力する」ことの重要性を示しています。
HMCは、単なる数値管理の仕組み導入だけでなく、経営者の意思決定の質を変え、社員全体に収益意識を根付かせることを重視しています。
建設業に限らず、「赤字案件を減らし、選択と集中で利益を生み出す」ことに課題を感じている企業様にとって、今回の事例は大きなヒントになるはずです。
※事例については、クライアントの機密を守るために、内容調整を行っております。