後継者育成
社長の最も重要な仕事は、「後継者の選定と育成」
中小企業の後継者不足は年々厳しい様相を呈してきております。後継者がいる企業でもその「育成」はOJTによるものがほとんどであり、その実態は会社の一部門を任せる程度に留まっております。これまで顧問先・事業再生など深いレベルで支援してきた企業数は200社を超えますが、中には「継がない方が良い後継者」も多数あり、経営者もそれを理解しつつ、どうすべきか逡巡しているというケースが散見されます。社長の最も重要な仕事は、「後継者の選定と育成」であり、この領域の支援も弊社の重要なミッションと考えております。
サービス概要
基本的には「後継者」を育成するための手法をプログラム化しているものですが、一定期間を経た後「後継者」の選定を再度行うことを提案することも視野に入れております。本人のためにも「後戻りできるタイミング」で承継判断を改めて検討できることが望ましいと考えております。
目的
- 後継者が学ぶ必要のある領域を一定水準で座学＋OJT＋会議伴走でキャッチアップ
- 後継者一人での実行は難しく、後継者を支える「次世代幹部」を合わせて育成対象にすることで「面での承継」を可能としていく
期間
- 12か月～（導入フェーズ9か月＋定着フェーズ3か月）
※組織の規模、既に実装されている組織の成熟度合いにより機関設定は変化します
対象
- 後継者候補、次世代幹部候補
コンサルティングフロー
フェーズ1：学び
前提・・・後継者と次世代若手幹部の選定（経営陣、社内インタビュー＋弊社アドバイスから選定）
上記選定者は以下「次世代経営ボードメンバー」
①後継者として必要な知識習得
- 経営戦略
- 財務
- 営業マーケティング
- 組織 など
②会社を知る
- 会社の歴史、これまでの重要経営判断と結果の分析
- 歴代経営者の経営理念、大事にしてきたことの理解
フェーズ２：会社への影響力発揮（後継者と次世代若手幹部の役割拡大）
- 経営課題を「次世代経営ボードメンバー」へ任せる（権限・責任の移譲）
- 各ライン責任者への上記周知
- イメージ的には「目標管理」の手法を用い、プロセス目標やスケジュール設定などについて弊社アドバイスを行いながら設定
- 月次もしくは四半期の経営陣へのレビュー
- 結果振り返りと次期の目標設定
※任せる経営課題は、「次世代経営ボードメンバー」の成熟度、期待値により大小設定
※成功体験を通じ、自身・自覚と周囲からの評価を得る
※成熟度により外部企業への出向等によりプログラム休止し、成長の土台づくりができてから再開を提案することもあり
オプション：後継者の決定と承継計画
弊社プログラムは上記フェーズ1～2に重点を置いたものであり、財産分与など以下事項は顧問税理士や取引金融機関の提案などに対してのセカンドオピニオンとしての活用も含めたオプションとなります。
- 複数の選択肢（親族内承継、MBO、M&A、税金対策）について実行の可能性を検討
- 承継計画策定
- 利害関係者への説明における助言、説明資料作成
- 新組織体制づくり
Q＆A
Q1：参加させる対象の考え方をアドバイスもらえますでしょうか？
A1：プログラムに記載の通り、後継者単独へのご支援では効果が出にくいと考えております。後継者が継ぐタイミングで右腕・左腕になる次世代幹部層も同時に参加いただくのが良いと考えております。
Q2：次世代幹部候補が多数いるようなケースでは、何人まで対応頂けるでしょうか？
A2：後継者候補（複数可）を中心としたチームとしてのプロジェクトになりますので、チームとしての意思決定や役割分担などが発生します。参加者が多すぎる弊害も懸念されますので、想定5名程度、最大でも10名程度が適当と考えております。範囲を拡大される際は、チームを分け２セッションで対応する方法も可能ですのでご相談ください。